Dawno temu w PLO

- A może w tym wcześniejszym okresie firma była po prostu dramatycznie źle zarządzana? I kadra menadżerska rodem z PRL zwyczajnie sobie nie potrafiła w nowych warunkach poradzić. 

- W tym najwcześniejszym, po transformacji ustrojowej, okresie, do czasu wprowadzenia w PLO zarządu komisarycznego, nawet najlepsza kadra menedżerska niewiele by zdziałała. W PLO, podobnie zresztą jak w wielu innych przedsiębiorstwach państwowych, obowiązywała wtedy dwuwładza. Wszystkie ważniejsze decyzje były podejmowane przez dwa ośrodki: radę pracowniczą zdominowaną przez działaczy związkowych oraz dyrektora naczelnego. I często miały one, w wielu zasadniczych dla dalszej egzystencji przedsiębiorstwa kwestiach, diametralnie różne stanowiska. Przywołany wcześniej powód rezygnacji dyrektora Misiejuka, nie był jedynym przykładem takich różnic. W książce podaję ich więcej. Pamiętam, że na którymś z posiedzeń, rada podjęła uchwałę, że dyrektor naczelny mógł samodzielnie podejmować decyzję tylko do określonej, już nie pamiętam jakiej, ale szokująco niskiej jak na przedsiębiorstwo armatorskie kwoty. W podobny zresztą sposób został ubezwłasnowolniony, tym razem przez Ministerstwo Skarbu Państwa, ostatni zarządca komisaryczny PLO Mirosław Hapko, któremu zabroniono podejmować decyzji w sprawach, których wartość przekraczała 50 tys. już nie pamiętam - złotych czy dolarów. Był to jeden z głównych powodów jego rezygnacji z tej funkcji. Między dyrektorem naczelnym, którym wtedy był Henryk Dąbrowski, a samorządem gospodarczym nie było natomiast różnicy zdań w fundamentalnej dla dalszej egzystencji PLO sprawie, czyli jego prywatyzacji. Opinia, że państwo jest złym właścicielem przedsiębiorstwa, że bardzo mało robi, by mogło ono dalej istnieć, była wtedy powszechna, zarówno wśród załogi i samorządu pracowniczego, jak i kadry menedżerskiej. Z wnioskiem do Ministerstwa Transportu i Gospodarki Morskiej o przekształcenie PLO w jednoosobową spółkę państwa, dyrektor naczelny, mający w tej sprawie pozytywną opinię samorządu pracowniczego, wystąpił w końcu 1991 r. Wniosek pozytywnie rozpatrzono dopiero... 1 lipca 1999 r., kiedy PLO i większość stworzonych na bazie ich kapitału spółek, były w stanie agonalnym. Co się tyczy kadry menedżerskiej PLO, nie oceniałbym jej źle. Była to najlepsza kadra jaką były w stanie wykształcić i przekazać żegludze polskie uczelnie, z Uniwersytetem Gdańskim i Wyższymi Szkołami Morskimi w Gdyni i Szczecinie na czele. Byli dumni, pracując u jednego z największych wówczas światowych armatorów specjalizujących się w przewozach liniowych, który w latach 80. i na początku lat 90. był szóstym pod względem przewozów kontenerowych armatorem w Europie i 20. w świecie. Przypominam, że PLO jeszcze w latach 80. miały 60 własnych przedstawicielstw i spółek, praktycznie we wszystkich ważniejszych portach świata, co - moim zdaniem - miało również negatywny wpływ na stabilizację i tym samym jakość kadry zarządzającej w centrali i zakładach tego przedsiębiorstwa. Większość kadry, najczęściej za dobrą, efektywną pracę w kraju, niejako w nagrodę wysyłana była na kilka lat na placówki PLO za granicą, gdzie warunki pracy i płacy były wielokrotnie korzystniejsze. Dodam, że mnie to szczęście, mimo 30 lat przepracowanych w PLO, nigdy nie spotkało. W nowych warunkach kadra menedżerska radziła sobie różnie. Przyczyny braku pozytywnych efektów ich działalności szczegółowo opisuję na kilkudziesięciu stronach w mojej książce. Były jednak wyjątki, które nawet w tych trudnych warunkach zdołały uzyskać sukces. Myślę tutaj przede wszystkim o Włodzimierzu Matuszewskim – twórcy, a potem długoletnim prezesie wyłonionej ze szczecińskiego zakładu PLO spółki Euroafrica oraz wspomnianym już Andrzeju Osiecimskim, jednym z twórców i pierwszym prezesie wyłonionej z serwisu linii śródziemnomorskich spółce POL-Levant. Obie spółki działają do dnia dzisiejszego.

- Ale inne polskie firmy żeglugowe, np. PŻM czy Chipolbrok, jakoś sobie poradziły. 

- Jestem pełen uznania dla obu armatorów, że nie tylko przetrwali ten trudny okres, ale pokonali go w niezłym stylu i nadal są w formie. Flocie PŻM, w ucieczce z ogarniętych kryzysem portów polskich pomogła specyfika uprawianej przez tego armatora żeglugi trampowej oraz zupełnie inny profil eksploatowanych statków, niż miały PLO. Do dramatycznej sytuacji wywołanej tzw. kryzysem azjatyckim w 1998 i 1999 r., PŻM odnalazł się w regularnych rejsach. Najwyższy mój podziw budzi postawa w tym trudnym okresie załogi, rady pracowniczej, związków zawodowych, a także skuteczność rządzącego dyktatorską ręką dyrektora naczelnego Pawła Brzezickiego. Potrafił on, idealnie współpracując z radą pracowniczą, wymusić na załodze zgodę na kilkumiesięczne opóźnienia w wypłatach pensji, oraz konsekwentnie, przez wiele miesięcy, realizować program naprawczy przedsiębiorstwa, który jak wiadomo, spełnił pokładane w nim nadzieje. Dodam na marginesie, że w tym samym okresie w PLO pensje były wypłacane terminowo. Również załodze, a zwłaszcza kadrze menedżerskiej swój los zawdzięcza Chipolbrok. Firmie bezpośrednio po okresie transformacji ustrojowej również groził upadek. I gdyby jego menedżerowie z ogromną determinacją szybko nie dokonali wielu zmian racjonalizujących, przedsiębiorstwa pewnie by nie było. Widząc pozytywne efekty tych działań, do pomocy włączył się również rząd chiński, częściowo obejmując Chipolbrok systemem podobnych przywilejów, z jakich w Chinach korzysta np. wspomniany już państwowy armator COSCO.

- Niektórzy twierdzą, że upadek PLO to był jeden wielki przekręt. Co pan na to?

- Zupełnie się z taką opinią nie zgadzam. Uważam, że był to splot bardzo wielu czynników, a na najważniejsze z nich PLO nie miały wpływu. Były to dekoniunktura na rynku żeglugowym, dramatyczny spadek ładunków phz na wszystkich bez wyjątku liniach oceanicznych oraz brak aktywnej polityki państwa w stosunku do narodowej żeglugi. Oczywiście nie brakowało również błędów w zarządzaniu tym państwowym molochem. Kilkanaście, moim zdaniem najważniejszych, wymieniłem w swojej książce.

- To co się działo w PLO było przedmiotem badania zarówno prokuratury, jak i Najwyższej Izby Kontroli. Prokuratura nie dopatrzyła się przestępstwa, choć NIK wysunął szereg zarzutów. Tymczasem 400 milionów dolarów pochodzących ze sprzedaży majątku gdzieś wyparowało. Wie pan gdzie? 

- Wiem. Zostały przejedzone przez nieefektywną, nie tworzącą żadnej wartości dodatkowej część załogi. Monstrualnie duża, dwukrotnie przekraczająca potrzeby, wynikające chociażby ze stanu liczebnego floty, nadwyżka w zatrudnieniu, do stanu pożądanego doprowadzono dopiero w 1996 r. Poza tym, trwała dekoniunktura i ten wielki majątek, jakim dysponowały PLO, sprzedawany był wręcz za kwoty dwu, a nawet trzykrotnie niższe od tych, za które kilka lat wcześniej był kupowany. PLO musiało wyprzedawać statki i kontenery, żeby mieć na bieżące wydatki: płace, paliwo i przede wszystkim rosnące długi.

- Z dokumentów IPN-u wynika, że PLO była firmą wyjątkowo mocno „naszpikowaną” agentami bezpieki. Może te pieniądze trafiły na konta ich mocodawców? 

- Nie ma na to żadnych dowodów. Uważam, że to niemożliwe. Nie pozwoliliby na to m.in. szeregowi pracownicy służb finansowych, wśród których chyba większość należała do Solidarności, natychmiast podnieśliby alarm. 

- A pańskim zdaniem firma musiała upaść? 

- Na pewno było wiele szans, by proces kurczenia się PLO opóźnić, by nie przebiegał on tak szybko. Dość powszechna jest opinia, że można było go nawet zatrzymać, gdyby kierownictwo PLO wcześniej zdecydowało się wycofać ze swojej sztandarowej linii północnego Atlantyku, dla której obsługi wybudowano we Francji czter, jak na tamte czasy bardzo nowoczesne, kontenerowce con-ro typu Tadeusz Kościuszko. Statki te weszły do eksploatacji w najgorszym z możliwych okresów, w latach 1981-82, kiedy na szlaku panowała dekoniunktura, a polskie kontenerowce i przewożone nimi ładunki dodatkowo były bojkotowane w portach USA, Kanady i Europy zachodniej, z powodu wprowadzenia w Polsce stanu wojennego. Zamiast więc zarabiać miliony dolarów, przynosiły od początku milionowe straty. W następnych latach było różnie, ale generalnie znacznie gorzej niż oczekiwano. W 1993 r. zdecydowano się te statki sprzedać, a olbrzymią liczbę kontenerów akwirowanych na nie w całej Europie, USA i Kanadzie przez PLO, przewozić na statkach MSC i ACL wykupując na nich, pod przewóz tych ładunków, określoną przestrzeń ładunkową (tzw. sloty). Niestety, zmiana ta zamiast poprawić sytuację ekonomiczną linii, jeszcze ją pogorszyła i pogarszała bardziej z każdym rokiem. Należy podkreślić, że w 1994 r. dwa sztandarowe serwisy: północno-amerykański i dalekowschodni, oba działające na zasadzie wykupywania na statkach innych armatorów slotów pod akwirowane przez PLO kontenery, partycypowały w ok. 75 proc. wpływów całej grupy PLO oraz w 95 proc. jej deficytu. Kilkakrotnie linie północno-amerykańską próbowano zamknąć, ale z wyliczeń wychodziło, że jej likwidacja kosztować będzie PLO od 30 do 50 mln USD, których PLO nie miały, więc dalej czekano na poprawę koniunktury i lepsze stawki za przewóz kontenerów. I rzeczywiście, koniunktura się poprawiła, ale rok po bankructwie spółek POL-Atlantic i POLCONTAINER, których upadek wywołał efekt domina w postaci upadłości innych spółek Grupy PLO. Na placu boju pozostała tylko spółka matka, czyli PLO SA i jej spółka córka POL-Levant, ale również mocno osłabione. Euroafrica w międzyczasie usamodzielniła się.